O varejo brasileiro está descobrindo, da maneira mais dolorosa possível, que não existe consumo sustentado apenas por crédito, parcelamento e estímulo artificial à demanda.
Os pedidos de recuperação judicial de Casas Bahia e Marabraz, somados ao caso da Tok&Stok e Mobly, são mais do que problemas particulares de empresas que tomaram decisões erradas. São sinais de uma doença que se espalhou pelo comércio brasileiro: juros elevados, crédito mais caro, consumidores endividados e um modelo de negócios tradicional que perdeu espaço para a concorrência digital.
A tempestade perfeita que desabou sobre o varejo brasileiro não é um acidente de percurso, mas o resultado previsível de um modelo de negócios que insiste em ignorar a gravidade. Quando uma empresa precisa acumular prejuízos bilionários e ver suas ações caírem de patamares astronômicos para centavos para finalmente admitir que a conta não fecha, o problema deixa de ser apenas a conjuntura e passa a ser a incapacidade de leitura da própria realidade.
A tempestade perfeita que desabou sobre o varejo brasileiro, arrastando gigantes históricas como Casas Bahia e Marabraz para o abismo da recuperação judicial, não é um acidente de percurso, mas o resultado previsível de um modelo de negócios que insiste em ignorar a gravidade.
A Selic em 14% ao ano torna caro o dinheiro para empresas e consumidores. Para uma varejista que depende de vendas parceladas, o problema é ainda maior. O produto que antes cabia no bolso dividido em dez, doze ou mais prestações passa a exigir uma decisão que o consumidor endividado prefere adiar.
E, quando o consumidor adia a compra, a loja fica com o estoque. Quando fica com o estoque, precisa de capital. Quando precisa de capital, paga juros. E quando paga juros altos, sua margem desaparece. É um círculo vicioso que não se resolve com propaganda, liquidação ou discurso otimista de executivo.
O diagnóstico simplista aponta os vilões de sempre: a taxa Selic nas alturas, a escassez de crédito e o sufocamento das famílias, que hoje ostentam um endividamento recorde. É verdade que o crédito caro destrói o coração do varejo tradicional de móveis e eletrodomésticos.
Contudo, jogar toda a culpa no Banco Central ou na incapacidade de o brasileiro honrar suas dívidas é uma saída fácil e conveniente para executivos incapazes de ajustar o rumo das caravelas. A crise atual expõe uma ferida muito mais profunda: a obsolescência de um modelo baseado no gigantismo físico. Enquanto redes tradicionais continuam pagando o aluguel e a manutenção de centenas de estruturas físicas espalhadas pelo país, gigantes do e-commerce navegam com custos operacionais drasticamente menores e margens que lhes permitem engolir o mercado sem a menor piedade.
A disparidade no crescimento das vendas digitais em comparação com as lojas físicas escancara que o comportamento do consumidor mudou de forma irreversível. O cidadão endividado não deixou de consumir; ele apenas aprendeu a priorizar o essencial — supermercados e farmácias — e, quando precisa de um bem durável, pesquisa no algoritmo e compra de quem oferece a melhor logística, não de quem tem a vitrine mais bonita na rua principal.
O que se testemunha agora com a Casas Bahia, a Marabraz e o Grupo Toky não é uma fatalidade econômica passageira, mas um severo choque de realidade. O varejo físico tradicional precisa encarar que a combinação de juros altos e concorrência digital implacável não é um vendaval temporário que vai passar assim que a taxa de juros cair. Trata-se de uma transformação estrutural. Aqueles que continuarem apostando na dependência do endividamento alheio e em redes inchadas de tijolo e argamassa continuarão encontrando o mesmo destino: a fila dos credores.
Vale lembrar as lojas de departamento que foram fechadas: Mesbla, Sears, Tamakavi, Americanas, Polishop, Casa & Vídeo, entre outras.
Não são apenas empresas que entraram em recuperação judicial. O fenômeno é maior: redes tradicionais vêm fechando lojas porque o modelo de grandes estruturas físicas ficou mais caro e menos competitivo diante do comércio eletrônico.
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